三星在97金融危机中也遭遇了严重困境，但由于采取了及时有效的措施反而获得长足发展，我觉得有些东西对爱达将来的发展很有借鉴意义。

三星危机生存宝典：保住现金流

“十年前的那段日子是我一直都想忘记的。1997年开始的金融危机是我在三星三十年中感受最难过的一件事。”11月3日，在北京招商大厦中国三星总部，55岁的大中华区三星集团总裁朴根熙回忆往事时显得略带伤感，“当时我们做出了非常强有力的结构调整，我参与了从之前的企划到最后度过危机的整个过程，每三个人中就有一个人离开了公司，这是一段非常痛苦的记忆。”

1997年，亚洲金融危机中的韩国，众多财团艰难度日。当时的三星已处于生死边缘，长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，这家韩国公司濒临倒闭。

关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。通过裁员、缩减费用、剥离不良债权及低利润的业务，获得了涅磐重生，并成长为世界企业的学习榜样。

不过，历史总是周而复始，十年后，世界经济重新处于风雨飘摇的经济危机中。不同的是，此时的三星早已深谙危机中的生存法则。

10月24日，三星公布的第三季财报显示，净利润同比下滑44%，为11.5亿美元。但三星高管表示，他们有理由对公司未来保持乐观。这首先源自于三星拥有巨额“战争基金”目前三星的现金储备高达76亿美元，使其有足够资金支持研发、营销和工厂。而这对于其囊中羞涩的竞争对手而言，这只能是个望尘莫及的奢望。

朴根熙告诉记者，从97年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的体员工。“首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式的降低成本。”

事实上，在最近的世界经济危机中，三星的让对手望尘莫及的业绩还很多。比如作为球球第二大半导体制造商，三星是内存芯片制造商中唯一一家未亏损的企业。此外，作为球仅此于诺基亚的第二大手机制造商，三星也是唯一一家在截至9月底的前三个季度内出货量增长的手机制造商，而在中国三星手机的市场份额也从11%增长到了19%。

危机中的加减法

让我们来重新温习一下三星是如何进行危机变革的。

1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。当场，大家决定，如果改革不成功，体都将辞职。公司紧急组成了行动团队，要在两周内拿出一个结构调整的计划。会议作出了一个近乎残酷的决定，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。

朴根熙告诉记者，当时，公司首先进行了人力的缩减方面的结构调整。在韩国国内员工，裁员2万5千人，即缩减了40%的人员。

同时，在经费开支方面，一年节省了10亿美元，库存压力减少了40亿美元。卖掉大概价值8亿美元，剥离了120个产品项目。“公司所有的运营都是以这种以现金流为基准来进行运作的。就这样，我们从1997年的3%的负债比到1998年的时候已经减少到了85%。这就是我们第一阶段结构调整的内容。”朴根熙说。

据其回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，估计管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员搭飞机只做坐经济舱。“那时候三星的会议室里面都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。”

没错，所有这一切的目的都只有一个，就是保住现金流。与此同时，在这场现金保卫战中，三星开始恢复元气。

值得注意的在三星断臂自救的办法，并没有忽略“加法”。在亚洲金融危机时，很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，当时三星副会长尹钟龙却作出了一个相反的决策。1997年秋天，在所有对手都在收缩战线的时候，三星加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期的进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是一个最正确的决定。

在经济危机中成功运用了加减法的三星终于获得了涅磐，而如今三星必须打响新的保卫战。

新保卫战

朴根熙坦承，这是一个瞬息万变的数字时代，我们在公司里会不断的提醒我们曾经面对的危机，每个月都会有不同的危机发生，我们不断的以危机意识来武装公司的所有成员。”

2005年，朴根熙重返中国出任三星集团大中华区总裁，在朴根熙以前的三星中国总裁中，没有一个任期超过3年。朴根熙在就任中国总裁的演讲中，首次公开提出“在中国打造第二个三星”。

在他的蓝图中“三星中国的定位不仅仅是单纯的工厂或市场，而是三星的业务基地”。这既包括把三星集团下的金融和服务业等业务引入中国，更要让三星所有在华生产的产品从企划、研发、生产到销售的整个链条，部在中国完成

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